Változni jó – miért nem gondolja ezt mindenki?

Ha olyan hivatást választunk magunknak, amely akár a hobbink is lehetne – azaz szerencsés embernek mondhatjuk magunkat – , még akkor is ember legyen a talpán, akinek nincs olyan napja, hogy olykor azt ne gondolná: valami mást csinálnék!; kellenének végre új impulzusok!; vajon mit csinálnék, ha éppen nem ezt csinálnám? Amikor pedig elér minket a változás szele, megrettenünk, megtorpanunk mégis…

Különbséget tehetünk szükséges (muszáj) és önkéntes változások közt. Ez a változás iránti motivációnkban alapvetően meghatározó körülmény. Hiszen – valljuk be őszintén – kis iskolás korunk óta nem szeretjük, amit muszáj csinálni… Az önkéntes változtatás elvégre rajtunk, saját akaratunkon múlnak, csak a saját elhatározásunktól függ, legalábbis mielőtt belevágunk, gyakran gondolhatunk erre is. Azonban ha egy változtatást külső körülményektől függ, muszáj reagálnunk egyéb körülményekre, ez már akár olyan mértékű kényszerítő erőt is jelenthet számunkra, amely leblokkol, a kötelezőség ereje béklyóba szorít. Amikor a családi vállalkozásban az eddigi stabilitást adó tulajdonos generáció elfárad, erejét veszíti vagy kiszállna, esetleg szívesen maga mellé bevonná az új nemzedéket, hogy a nyugdíjazás előtti átállás rugalmasabban sikerülhessen, ezt én inkább ez utóbbi, kényszerítő változások közé sorolnám. Talán ezért is nehéz ennyire.

Stratégiai változások és a változásmenedzsment

strategia_scrabbleKis- és nagyvállalatoknál egyaránt is egy-egy új stratégia megalkotása, bevezetése változási, változtatási kényszert jelent a szervezetre nézve, amelyet felülről, a menedzsment vagy az alapító “kényszerít” a cégre, és nem az alulról érkező, dolgozói önkéntes kezdeményezésekkel jellemezhető. Egy-egy új stratégia kivitelezése akár évekbe is telhet, amely egy előre tervezhető és jól koreografálható változásmenedzsmentet igényel. De stratégia és küldetés, konkrét jövőképre fókuszál vízió nélkül nem érdemes szerintem belefogni! A legnehezebb képességek egyike pedig az, hogy a stratégiát is tudni kell módosítani, de mindig csak a szükséges és elégséges mértékig, ugyanakkor a kellő időpillanatban…

Mindehhez nemcsak türelem kell a hosszú átmeneti időszak miatt, de folyamatos támogatás és képzés a résztvevők irányába. A támogatás a résztvevők folyamatos megerősítésére, az elbizonytalanodás leküzdésére, az új ismeretek átvételét (átadására), a rossz beidegződések elfelejtésére és új, jó gyakorlatok kialakítására, végül azok hosszú távú megtartására irányulhat. Kezelni kell a kezdeti vagy menet közbeni megtorpanásokat is, és a túlzott eufória csillapítása is olykor érdemes, hiszen elviheti a fókuszt a még hiányzó apró részletekről, amely hibás eredményre vezetheti a teljes változási folyamatot.

Bizottsági döntéshozatal – csapatban az erő!

bizottsagi_szavazasAhhoz, hogy nagyobb valószínűséggel szülessenek jó döntések, érdemes az ősi elv, a “több szem többet lát” alkalmazása. Ha pedig hinni merünk a bizottsági (3-5-7  fős) döntéshozatali mechanizmusok kialakításában, biztosak lehetünk abban, hogy sikerül több nézőpontot is belevinni a problémamegoldásba, ami feltétlenül jobb eredményre vezet. Az egyeztetés és együttműködés ugyanis tapasztalataim szerint olyan problémafeltáró illetve problémamegoldó módszertant jelent, amelyben sok nézőpont ütköztethető, ugyanakkor ha maga a döntéshozó testület (bizottság, nevezzük bárhogy) magas fokú együttműködésre kész tagokkal rendelkezik, számos nem várt eredményt is fel fog tudni mutatni. A nyílt szavazás vagy döntéshozatal egyértelműbb, ahol nincs kertelés és óvatoskodás, fel kell vállalni az őszinte véleményünket.

Jómagam jelenleg egy 150 fő munkavállalóval, több mint 10 középvezetővel rendelkező   társaságot vezetek, amelynek többtíz földrajzilag elkülönült telephelye is van, és már néhány év óta  nyakig vagyunk a változásmenedzsmentben, a szervezeti kultúraváltásban. Tudom, hogy a folyamat még jó néhány évig is eltarthat, ugyanakkor hiszek stratégiai víziómban, amely egyértelmű fényt jelent az alagút végén, és kifejezetten nagy hangsúlyt helyezek arra, hogy ne első számú vezetőként egyedül én döntsem el a megoldásokhoz vezető utat. Inkább a többfős bizottsági döntéshozatalt erősítem a szervezetben, amely nemcsak részemről igényel nagyfokú nyitottságot, hanem sokaknak egy teljesen új szemlélelet is jelent.

Úgy vélem, hogy amennyiben a szükséges változások elindításakor rendelkezünk konkrét stratégiával és vízióval (melyet az érintettek ismernek és elfogadnak!) rendelkezünk a változásmenedzsmenthez szükséges támogató és képző csapattal is, ugyanakkor nyitottak vagyunk a csapatszemléletre még a döntéshozatalban is, nagy valószínűséggel növelhetjük a sikeresen megvalósuló változások eredményét, az eredeti elképzeléseknek megfelelően. (E cikk szerzőjéről bővebben itt olvashat. )

This entry was posted in családi vállalat utódlása, döntéshozatal, stratégia, vagyontervezés, változásmenedzsment. Bookmark the permalink.

MINDEN VÉLEMÉNY SZÁMÍT!

Email cím (nem tesszük közzé) A kötelezően kitöltendő mezőket * karakterrel jelöljük

A következő HTML tag-ek és tulajdonságok használata engedélyezett: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <strike> <strong>